Первоначальный список кандидатов составляют рядовые аналитики, руководители отделов определяют пятерку финалистов, а через три месяца, после скрупулезного изучения сопутствующих обстоятельств, тайным голосованием выбирается победитель. Критериями отбора служат: позитивная биржевая динамика, привлекательность компании в глазах потребителей, состояние трудовых отношений и успешность деловых инициатив отчетного периода.

Диснеевскую мультстудию, некогда умещавшуюся в гараже на задворках Лос-Анджелеса, сегодня без натяжки можно назвать краеугольным камнем американской экономики.Три дня назад телеграфные агентства мира разнесли благую весть: лучшим CEO 2006 года признан Роберт Айгер, генеральный директор Walt Disney Company. Мотивировка MarketWatch звучит интригующе: «Перемежая решительные действия с дружелюбием, незнакомым его брутальному предшественнику, Роберт Айгер возродил культуру компании, а заодно и ее биржевые акции. Покупка студии Pixar за семь миллиардов долларов — лишь звено в длинной цепочке преобразований, затеянных Айгером в 2006 году. Компания, увязнувшая в болоте междоусобных войн акционеров и правления, подала наконец пример блестящего менеджмента».

Что и говорить — пресс-релиз получился во всех отношениях удивительный. Мало того, что реальные достижения Walt Disney Company под руководством Айгера (годовой рост акций на 40% и поглощение мультипликационной студии Pixar) задвинуты в некую «цепочку преобразований», так еще и в наградной реестр внесены и намеки на некие детективные события вокруг «брутального предшественника» и «междоусобных войн». Даже абстрагируясь от экономической сомнительности корпоративных достижений (множество американских компаний продемонстрировали за отчетный период гораздо более впечатляющий рост котировок, а покупку пусть даже культовой мультстудии за безумную десятую часть собственной капитализации можно отнести к достижениям с большой натяжкой), сложно избавиться от ощущения, что Айгера наградили не столько за ловкий менеджмент, сколько за успешные миротворческие усилия.

Знакомство с послужным списком лауреата делает мотивацию награждения еще более загадочной. Начать хотя бы с того, что Роберт Айгер руководит Walt Disney Company всего полтора года. К власти он пришел случайно — после длительного противостояния Майкла Айзнера («брутального предшественника»), руководившего компанией на протяжении двадцати лет, и группы акционеров, возглавляемой Роем Диснеем, влиятельным племянником легендарного учредителя компании. Вотума недоверия, объявленного на собрании акционеров в 2004 году, хватило лишь на отстранение Айзнера от власти — добиться полноценной замены его независимым CEO не удалось. В итоге враждующие стороны остановились на «компромиссном варианте» — маловыразительном Роберте Айгере, в течение восьми лет исправно исполнявшим роль немой тени Майкла Айзнера.

Трудовую биографию выпускник Итакского колледжа начинал в 1973 году «погодником» на провинциальном телеканале. Два десятилетия он карабкался по бюрократической лестнице к самой вершине Американской вещательной корпорации (ABC), на которой продержался всего два года: после поглощения в 1996 году alma mater компанией Уолта Диснея Роберт Айгер автоматически превратился из президента независимого холдинга в руководителя подразделения. На долгие восемь лет.

Перечисленные обстоятельства, согласитесь, мало способствуют формированию Имени и Авторитета, необходимых для успешного управления крупнейшей в мире культовой Фабрикой Детских Грез. Не случайно конкурентами Айгера на должность генерального директора Walt Disney Company были звездная Мег Уитмен, руководительница интернет-гиганта eBay, и Стив Джобс, подаривший миру компьютер «Макинтош», муравья Флика и плеер iPod.

Тем не менее, именно Роберту Айгеру, пожизненному Второму Номеру, судьба доверила несметные сокровища: 228 аффилированных телестанций, 21 кабельный и спутниковый канал, 9 наземных телеканалов (частоты VHF-UHF), 20 телеканалов за рубежом (от Тайваня до Бразилии), 71 радиостанцию, собственную производственную телестудию, собственную киностудию, собственную систему дистрибуции, бесчисленные тематические парки, курорты, рекреационные зоны, гостиницы, рестораны, книжные магазины, книгоиздательства, журналы, сувенирные лавки, офисные здания, а также 133 тысячи сотрудников, 71 миллиард долларов рыночной капитализации, 34 миллиарда годового оборота и 3 с половиной миллиарда чистой прибыли! Мультстудию, некогда умещавшуюся в гараже на задворках Лос-Анджелеса, сегодня без натяжки можно назвать краеугольным камнем американской экономики1.

Судьба доверила и не прогадала, поскольку главные достижения Айгера в должности генерального директора проявились не в сиюминутной коммерческой выгоде, а именно в возрождении Lebensgeist2 компании, без которого немыслим успех в долгосрочной перспективе. Утверждение тем более справедливо, что двадцатилетняя эпоха Майкла Айзнера в финансовом отношении была беспрецедентно успешной: этот тоталитарный вождь вывел Walt Disney Company на невиданные обороты.

Не будучи гениальным мультипликатором или предпринимателем (брат Рой управлял лучше), Уолт Дисней, несомненно, являлся носителем духа компании.Проблема, однако, заключалась в том, что на фоне денежного благополучия мультипликационная студия, некогда подарившая миру ласкового Бэмби и нежную Белоснежку, переживала неслыханное нравственное вырождение, штампуя антиарабские агитки («Алладин»), расистские памфлеты («Покахонтас») и воинственную гомосексуальную пропаганду (ежегодное празднование Gay and Lesbian Days в тематическом парке Disney World). Отдельного упоминания заслуживают судебные иски, которыми контора Айзнера застращала детские сады Флориды за то, что они посмели украсить стены рисованными персонажами Уолта Диснея! Имиджевым проколом радетелей копирайта сразу же воспользовались конкуренты из Universal Studios и Hanna-Barbera Productions, предложившие детским садикам — разумеется, бесплатно! — заменить Гуффи на Скуби-Ду, а Микки Мауса — на медвежонка Йоги.

Пренебрежение к креативной составляющей наследия Уолта Диснея полностью изменило вектор развития компании: производству собственной мультипликации Айзнер предпочел дистрибуцию чужой продукции — в частности, ранее упомянутой Pixar, а также японской студии Ghibli. В этом контексте у сомнительной в финансовом отношении покупки студии Джобса, реализованной Робертом Айгером сразу после прихода к власти, есть явное оправдание: новый CEO пытается возродить производственную базу доверенной ему компании.

Самое время познакомить читателя с главным мотивом, побудившим меня взяться за изучение «дела Айгера». Сформулирую его в виде вопроса: «Почему харизматичный, яркий и оригинальный Айзнер выхолостил из Walt Disney творческую составляющую, превратив компанию в бесчувственную машину по вышибанию денег, а бесцветный, тоскливый и осторожный Айгер, не раздумывая, швырнул семь миллиардов долларов на возрождение нематериального Lebensgeist компании?» Налицо явное противоречие: «художник» Айзнер кует деньгу, а «бизнесмен» Айгер пестует эфемерный креатив.

* * *

Легенда мировой мультипликации началась с парадокса: компания, носящая имя Уолта Диснея, никогда не была его собственным детищем! Гениальные идеи, вечные персонажи, графическое воплощение, вопросы управления и финансирования, даже распределение прибыли — все без исключения возникало и развивалось в Walt Disney Company на уровне симбиоза. Оригинальные замыслы Уолт заимствовал на стороне, картинки для мультфильмов рисовал Аб Иверкс, руководящие должности в компании со дня основания занимал старший брат Рой Оливер3, деньги на развитие давали нью-йоркские деловары Чарльз Минц и Маргарита Винклер, а к концу жизни Уолт Дисней даже не был мажоритарным акционером! Тем не менее компания и поныне гордо носит его имя, и ни одному человеку на свете, включая перечисленных выше друзей и родственников, не приходило в голову усомниться в справедливости такого положения дел.

Причина? Не будучи гениальным мультипликатором (Иверкс всегда рисовал лучше) или предпринимателем (брат Рой управлял надежней), Уолт Дисней, несомненно, являлся носителем духа компании — единственной составляющей, способной превратить посредственную коммерческую инициативу в великое предприятие. Корпоративный дух Walt Disney Company был точным слепком индивидуального духа Уолта, поэтому компания разделяла идеалы своего учредителя, его шкалу ценностей, отношение к искусству и деньгам. «Я не создаю фильмы для того, чтобы зарабатывать деньги. Я зарабатываю деньги, чтобы создавать фильмы», — говорил Уолт Дисней, и четко расставленные приоритеты безошибочно определяли высокое качество продукции компании до самой смерти ее демиурга4.

Невероятным образом с уходом Уолта испарилось не только качество, но и весь креативный заряд компании. Если бы не брат Рой, сумевший довести до конца строительство тематического парка во Флориде5, Walt Disney Company непременно скончалась бы уже к середине 70-х годов: производство новых фильмов практически остановилось, а доходов Диснейленда не хватало даже для того, чтобы просто выжить.

В 1984 году неудачная попытка насильственно поглотить Walt Disney Company, предпринятая корпоративным рейдером Саулем Штейнбергом, ознаменовала окончание «бездуховного» существования: во главе компании встал Майкл Айзнер, человек, наделенный хоть и враждебным Уолту Диснею, но полноценным духом. По иронии судьбы, Айзнера в кресло генерального директора и президента усадил племянник Уолта Рой Эдвард — тот самый, что двадцатью годами позже возглавил общественную компанию Save Disney («Спасите Диснея»), направленную на отлучение собственного протеже от должности.

1 Что подтверждается и на символическом уровне: акции компании Уолта Диснея (символ DIS) входят в сакральную тридцатку голубых фишек индекса Доу-Джонса.

2 Жизненный дух, сила, энергия (нем.)

3 Ныне здравствующий Рой Эдвард Дисней, упомянутый в нашем рассказе в связи с противостоянием Майклу Айзнеру, — сын Роя Оливера и, соответственно, племянник Уолта Диснея.

4 Уолт Дисней скончался в 1966 году.

5 Walt Disney World Resort в Орландо открыл двери для посетителей в 1971 году.

1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также регулярно контролируют изменение уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных, чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа. Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем. Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ. В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.

При этом владельцы и топ-менеджеры решают совершенно другую задачу: давать или не давать? А если давать, то как?

Регулярный менеджмент, управляемые бизнес-процессы и система мотивации — термины для руководителей большинства российских компаний насколько знакомые, настолько же и абстрактные. Просто потому, что сегодня это пока не главное. Производство, сбыт, налоги, конкуренты — вот главные темы для шефов. А кадры… Кадрами занимается милая девушка, которая умело организует дни рождения и размещает информацию о вакансиях в Интернете.

Любые денежные вознаграждения и их размеры — вотчина руководителей. И здесь все может зависеть от множества факторов — погоды, настроения, фактических финансовых итогов года и даже от статьи в журнале, прочитанной на досуге. Разумеется, в стране есть несколько сотен компаний, имена которых у всех на слуху, где дорогие команды профессиональных консультантов внедрили и правильные бизнес-процессы, и системы мотивации. Но мы, разумеется, не о них.

Соловья баснями не кормят

Итак, приближается Новый год, и пора подведения итогов уже пришла. В глазах сотрудников загорается огонек неуверенного ожидания. Могут ведь просто похвалить на корпоративной тусовке, а могут и в бухгалтерию пригласить…

Прежде всего — способны ли всякого рода моральные стимулы в виде грамот, тостов-здравиц и недорогих сувениров заменить вашему персоналу радость от получения в преддверии праздника «довеска» к зарплате?

Заместитель исполнительного директора компании «А1: Первый альтернативный контент-провайдер» Ирина Сафонова убеждена: сегодня гораздо лучше работают как раз нефинансовые стимулы, идейная мотивация. Однако, по мнению Константина Ковалева, управляющего партнера Blackwood, сами по себе материальные стимулы куда более эффективны, чем всякого рода пионерский задор: «Согласно классической иерархии, моральные стимулы малоэффективны, если материальные потребности работника далеки от насыщения». А они, признаем, всегда «далеки».

НR-директор страховой компании «Цюрих» Ольга Панкратова выступает за комбинированный подход, поскольку признание достижений и вознаграждение сотрудников помогают им ощутить «удовлетворенность и счастье», а начальник службы управления персоналом ИГ КапиталЪ Марина Большакова напоминает: «Краеугольный вопрос: что, собственно, мы хотим стимулировать? Для повышения лояльности к компании, удержания работников больше важны стабильность оплаты и моральные стимулы. Если же цель — достижение высоких результатов, повышение производительности и рост продаж, завоевание рынка, тогда стимулировать нужно именно результативность, а не процессные показатели. И здесь более эффективны материальные стимулы».

Ключевой фактор

Светлана Минченкова, директор по персоналу аудиторско-консалтинговой компании АРНИЧасто слышу: «Наших людей можно мотивировать только деньгами, деньги — главный мотиватор». Да, успешное применение любых форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества. Но мотивационный потенциал других составляющих эффективности — дружбы, партнерства, командной работы — часто оказывается гораздо важнее.

Люди, работающие в организации, — ключевой фактор успеха, без эффективного использования которого рассчитывать на высокие результаты в бизнесе невозможно. По этому поводу Майкл Армстронг, экс-председатель совета директоров крупнейшей американской компании AT&T, говорил: «Руководитель обязан создавать атмосферу приподнятости. Мы проводим на работе очень много времени, поэтому люди должны получать от труда удовольствие, и им нужно воздавать должное за их труд. Они должны больше улыбаться, чем хмуриться, чувствовать себя хорошо, в том числе и там, где работают. У них должно быть чувство, что понедельник — лучший день недели. Если вы сможете создать такой климат в компании, люди свернут для вас горы. А если у вас будут работать такие люди, то победа обеспечена.

— Лучше всего работают стимулы комбинированные, — резюмирует директор агентства «А-Класс Рекрутмент» Елена Булкина. — Хороший руководитель понимает: только деньги, без благодарности за конкретный вклад, без публичного объявления заслуг могут показаться непонятной «подачкой» и наполовину потерять свою стимулирующую роль. Точно так же и благодарности за особый вклад в бизнес, не подкрепленные реальными деньгами, не имеют ценности. Соловья баснями не кормят, но и доброе слово всегда приятно.

Ну что, дадим им?

Ничего смешного. Именно так в большинстве российских компаний, не наладивших внятную систему мотивации персонала, на заседаниях директората обсуждается вопрос назначения бонусов, в том числе перед Новым годом.

— Тщательно прописанная система мотивации в российских фирмах встречается еще крайне редко, она есть разве что в крупных формализованных компаниях западного образца, — подтверждает Константин Ковалев (Blackwood). Как в такой ситуации мотивировать сотрудников? Можно ввести локальные разовые бонусы по итогам работы, но есть обязательное условие: необходимо объявлять, за что именно дается бонус.

Ирина Сафонова напоминает: премия может выдаваться не только в денежном эквиваленте, но и, например, в виде дополнительных оплачиваемых выходных, а Ольга Панкратова («Цюрих») рекомендует в отсутствие четкой системы мотивации применять персональный подход к каждому работнику, что особенно актуально для небольших компаний: «Первые лица в таких фирмах общаются с рядовыми сотрудниками, знают их истинную мотивацию и могут применять персонифицированный подход».

Есть в компании внятная система мотивации или нет, любые выплаты осуществляются на основании тех или иных принципов. В бизнесе «просто так» деньги не циркулируют, это закон и для гигантов, и для малых фирм. «Если нет четких критериев получения бонусов сотрудниками, «подачки» совершенно не стимулируют к достижению результатов», — замечает Марина Большакова (ИГ КапиталЪ).

— Бонусировать работников, если не существует прописанной (или хотя бы понятной всем) системы мотивации — дело рискованное. Премии в таком случае почти всегда воспринимаются как субъективное действие, результат личных предпочтений. А значит, придется премировать либо всех поровну, либо никого. Впрочем, есть иной вариант: объявить о конкретных достижениях и назвать имена, — советует Ирина Коровикова («ВАШИ ЛЮДИ»).

В любой компании формируются свои традиции (правильные или нет — вопрос второй). Юна Скобликова, директор executive search компании GREEN STREET отмечает: «Как правило, в компании есть исторически сложившаяся схема. Например, если бонусы по итогам года работодатель распределяет по своему усмотрению, то сотрудники привыкают к этому и даже пытаются выявить некую закономерность в его действиях».

Но могут ли «попытки выявить закономерность» служить стойким стимулом? Не факт. Вот почему Елена Булкина («А-Класс Рекрутмент») призывает в обязательном порядке потратить время и силы на разработку системы мотивации. Иначе вопросы в духе «Давать или не давать?» будут возникать с календарной периодичностью.

Если же до конца года никакой системы мотивации не появится, а ее разработка будет условно перенесена на следующий год (то есть «в никуда»), Валентина Лысикова (INSIDERS) рекомендует взять за основу один из объективных параметров, например, процент от полученной прибыли: «Обычно бонус под Новый год выдают по показателям прибыльности компании в целом, а в текущем режиме можно бонусировать на базе прибыли отдельно взятого проекта. Главное, чтобы схема мотивации была зафиксирована и анонсирована».

Радость-то какая!

В прошлом году премии в компании выдавали: у владельца было хорошее настроение, тянуло на щедрые жесты. Но теперь с приближением новогодних праздников вдруг стало ясно: похвастаться компании особо нечем, а в течение последних месяцев вместо успехов и достижений предметом обсуждений были преимущественно пути снижения издержек. В общем, премии сотрудникам решено не давать.

Ирина Сафонова полагает, что если однажды отменить традиционное премирование, сотрудники поймут: они работают на самом деле не на «дядю», а на себя. Не добившись прорывных результатов, люди не досчитаются денег и в своем кошельке. Ольга Панкратова с таким подходом категорически не согласна: «Сотрудники подумают, что финансовое положение компании пошатнулось, и начнут искать другие места работы». Однако Юна Скобликова не видит в такой ситуации ничего ужасного: «Главное, чтобы люди не подумали так: работали не хуже, а то и лучше, чем в прошлом году, а премии лишили без комментариев».

Все снова упирается в наличие пусть недокументированной, но внятной и достаточно постоянной системы мотивации. «Сотрудники должны иметь возможность сравнивать свои достижения, им нужна уверенность в том, что вознаграждение будет адекватным, справедливым. А еще лучше, если люди понимают, какие, собственно, показатели стремится стимулировать руководство», — говорит Елена Булкина.

Тебе сколько дали?

Человек и место

Игорь Хухрев, генеральный директор кадровой компании АНКОРПроблема потери мотивации проявляется, когда очевиден «потолок» в развитии вашего работника. Со своими задачами он справляется, но каждый день выполняет одни и те же функции, которые уже не дают чувства самореализации. Иной случай: человек занимается не своим делом, он просто неэффективен на этом месте. Результат тот же — потеря мотивации. Что делать? Прежде всего, реструктурировать работу. В первом случае — поставить перед сотрудником новые задачи и дать ему возможности для самореализации. Во втором — понять, какие ошибки были совершены при назначении человека на должность и каковы его сильные стороны, чтобы найти для него другую работу. Заметьте, все эти действия не носят прямого «материального» характера.

Производственный отдел получил на круг меньше премиальных, чем сбытовики. В «цеху» горе: «Опять все досталось этим бездельникам, а они только продают товар, который делаем мы!» Точно так же один сотрудник может завидовать другому, получившему более высокую премию. Зависть — сильное чувство. Но всегда ли деструктивное?

— Избежать зависти при раздаче бонусов всегда сложно, даже если заранее расписаны и «всенародно» оглашены принципы и виды премирования, — комментирует Ирина Коровикова («ВАШИ ЛЮДИ»). — Здесь помогает система грейдов, которая сопровождается оценкой должностей.

— Да и не нужно избегать зависти! — решительно советует Ирина Сафонова. — Ведь от руководителей как раз и требуется создать конкурентную среду для подчиненных, стремящихся к получению премий.

По мнению Константина Ковалева (Blackwood), публичность может принести негативный результат только в том случае, когда сотрудникам неизвестны истинные причины принятых руководством решений. Тогда отсутствие бонуса или малая сумма «непроизвольно ожидаемой» премии способны привести к обидам. Но если сотрудники понимают, что отсутствие бонуса вызвано не жадностью начальства, а неудовлетворительными финансовыми результатами компании, это может стать стимулом для более качественной работы в следующем году.

— Публичной необходимо сделать общую систему бонусирования, но конкретные расчеты и суммы выплат каждому сотруднику не должны быть известны всем, — полагает Марина Большакова (ИГ КапиталЪ). — Если для одной и той же категории сотрудников соблюдается единый подход к бонусированию, то внутренние конфликтные ситуации по вопросам разных объемов выплат нивелируются.

Сделать систему прозрачной для сотрудников равного уровня советует и Юна Скобликова (GREEN STREET). Рабочий не будет завидовать начальнику цеха, да, скорее всего, и не узнает, сколько тот получил от руководства предприятия перед Новым годом. Хуже, если другой такой же работяга получил вдруг больше.

Впрочем, зависть — удел лентяев и непрофессионалов, с которыми Елена Булкина («А-Класс Рекрутмент») советует как можно быстрее расставаться.

Всем сестрам

Нередко обсуждение сумм и критериев распределения бонусов упирается в не менее острый вопрос: «Всем ли давать?». Тем более что «всем» обычно означает «по чуть-чуть».

Вадим Рубан, директор департамента по персоналу компании «АКВА ВИЖИОН», уверен, что никакого «коммунизма» здесь разводить не следует: «Конечно, не всем, потому что это поощрение! «Социально справедливая» уравниловка — путь тупиковый».

— Во многих компаниях годовой бонус фактически является 13-й зарплатой и выплачивается всем сотрудникам. Но это не бонус и не средство мотивации, а лишь инструмент удержания сотрудника в компании, — напоминает Марина Большакова.

«Давать» бонусы действительно не стоит всем подряд. Но вот система бонусирования должна быть разработана для всех категорий сотрудников — отмечает HR-менеджер компании ChronoPay Екатерина Шишкина.

Офицеры и рядовые

Есть ли разница между финансовой мотивацией «офицеров» и «солдат»? Разумеется. Бонусы для высшего эшелона менеджмента — прежде всего, элемент комплексных, пакетных условий, считает Вадим Рубан («АКВА ВИЖИОН»): «Мы практикуем использование мотивационных пакетов. Например, топ-менеджер претендует на доход в 100 единиц. 80 единиц он получит в виде ежемесячного оклада, а 20 единиц рыночной стоимости (зарплаты) — по итогам года или квартала. Это именуется «отсроченной зарплатой». Если же говорить о среднем менеджменте, то мы оцениваем показатели личных успехов и отношение к делу. А рядовые сотрудники поощряются за достижения всего коллектива и с учетом KPI (key performance indicators, ключевые показатели результативности.)

— Основные мотивирующие факторы — объем задач и полномочий, — утверждает генеральный директор кадрового агентства АНКОР Игорь Хухрев. — Для формирования мотивации, особенно среди топ-менеджмента, часто размер оплаты труда и компенсационный пакет не играют решающей роли. Для специалиста такого уровня важна возможность развития. Разумеется, материальная составляющая тоже имеет значение, но это не определяющий фактор.

Главное, не переборщить со смелыми экспериментами. «Мой знакомый работал во французской компании с довольно оригинальной схемой бонусирования, согласно которой руководитель отдела получал премию в зависимости от количества денег, которые он помог сэкономить на повышении зарплаты рядовых сотрудников, — вспоминает Константин Ковалев (Blackwood). — Разумеется, это была абсолютная демотивация. Работники просто бежали из компании».

При этом руководителям компаний следует помнить еще одно правило: бонус должен быть своевременным, но и он не гарантирует, что ключевые сотрудники не покинут компанию. «За очевидное достижение, за «подвиг» нужно выдавать бонус сразу же, чтобы была мотивация к новым свершениям», — советует Валентина Лысикова. Но если анонсировать выплату, которая состоится в конце квартала или года, мотивация теряется, получается какой-то «отсроченной». И рынок знает массу примеров, когда сотрудники, дождавшись ежегодных бонусов, ровными рядами покидали компании».

Бонусная система используется в ИГ КапиталЪ, однако, по словам Марины Большаковой, для разных категорий сотрудников размер и условия выплат различны. Тем временем в «А-Класс Рекрутмент» для каждого из двух основных подразделений разработана своя система стимулирования: «Администрация получает бонус за рачительное отношение к затратам и за создание максимально благоприятных условий для работы, — поясняет Елена Булкина, — тогда как основной состав «зарабатывающего» подразделения получает вознаграждение за максимальные доходы».

Давать или не давать перед Новым годом премии — не просто вопрос денег. Это еще и тест на организационную зрелость компании. И есть основания полагать, что не все работодатели пройдут его.

В то же время деятельность пиарщиков усложняется, появляются новые методики и концепции, и соответственно изменяются представления о public relations. Возникает потребность в новых объясняющих схемах.

Роль коммуникаций в бизнесе возрастает

Четыре причины, объясняющие, почему роль коммуникаций в современном мире возрастает:

1. Старые факторы производства (труд, земля и капитал) уступили место новым факторам (компетенция, потребители и знание).

2. Знание стало основным источником конкурентоспособности в контексте стратегии компании.

3. Интеллектуальный капитал (информация, опыт и знание) становится главным активом компании, и его стоимость может в несколько раз превышать материальные активы.

4. Появляется понятие потребительского капитала (customer capital), который определяется как ценность взаимоотношений организации с ее партнерами и клиентами.

Потребитель: новый тип мышления

· Потребители меняются, и с этим нужно считаться. Раньше людям было нужно что-то купить, теперь они хотят что-то купить.

· Власть переходит к потребителям

· Новых потребителей можно привлечь только исключительностью продукта/услуги, что зависит от создания и поддержания хорошего брэнда.

· В новом коммерчерском мире доминируют брэнды.

· Брэнды представляют собой доверие, удовлетворение потребностей, дополнительные ценности, символическое значение.

Роль PR в брэндинге: управление брэндингом

1. Создание материальной, функциональной и психологической ценности.

2. Планирование и формирование брэнда.

3. Идентификация брэнда.

4. Создание структуры/архитектуры брэнда.

5. Продвижение брэнда.

6. Защита брэнда: кризисный и проблемный менеджмент.

Что такое public relations?

На сегодняшний день в мире существует более 600 определений PR. Тем не менее, несмотря на многообразие подходов, можно выделить некоторые общие элементы:

1. PR включает установление и поддержку взаимопонимания между организациями и их целевыми группами, а также формирование и поддержку взаимного доверия, уважения и социальной ответственности.

2. PR - это управленческая деятельность, где необходима эффективная работа всех видов запланированных коммуникаций.

3. PR - это управление отношениями между организацией и ключевыми общественными группами/целевыми аудиториями.

4. Цель PR - создавать понимание через осведомленность, поддерживать позитивное впечатление и трансформировать негативные впечатления в позитивные.

5. Там, где это возможно, PR стремится гармонизировать частные и общественные интересы. PR - это много больше, чем рассудительное убеждение в чем-то: это комплексный спланированный коммуникационный процесс, который включает управление корпоративной репутацией и имиджем.

6. PR - это постоянная деятельность, которая поддерживает (и может даже корректировать) рекламные и маркетинговые стратегии.

7. PR управляет как репутацией, так и восприятием организаций, брэндов и личностей.

Виды PR

При этом нужно помнить, что PR - это бизнес, поэтому он должен приносить доход. PR никогда не рассматривается в отрыве от общей бизнес- и финансовой стратегии.

Ниже будут приведены виды public relations, которые могут быть выделены как самостоятельные типы.

Типы PR:

· корпоративный PR (репутация, идентичность и коммуникации);

· бизнес-PR (управляет отношениями в бизнес-секторе);

· менеджмент изменений и реформ;

· кризисный PR;

· внутренние коммуникации;

· внешние коммуникации;

· международный PR;

· политический/лоббирующий PR;

· экологический PR;

· технологический/Интернет-PR (еPR).

PR может управлять:

· отношениями с потребителями;

· отношениями с сообществом;

· отношениями с работниками;

· финансовыми отношениями и отношениями с инвесторами;

· восприятием и репутацией.

PR - для чего? Кто? Когда?

Для чего?

Люди занимаются public relations, потому что они хотят:

· убедить;

· продать;

· обучить;

· стимулировать действие;

· стимулировать желание;

· повысить осведомленность и увеличить интерес.

Кто?

В Великобритании более 60 тыс. работников заняты в PR-бизнесе или как-то с ним связаны. Эксперты предполагают, что к концу 2010 г. эта цифра увеличится до 120 тысяч.

Где можно найти пиарщика?

· в PR-агентстве (там работает около 40 % пиарщиков);

· в корпоративном PR-департаменте;

· в центральном или региональном государственном департаменте;

· в лоббистских группах (группах давления);

· в образовательном учреждении;

· в благотворительном и некоммерческом секторе;

· в альянсе;

· он может быть "вольным художником".

Когда?

Нужно понимать, что PR - это:

· постоянная деятельность;

· необходимая деятельность;

· спланированная и скоординированная деятельность;

· средство достижения успеха;

· стимул для изменения взглядов, мнений, восприятия и репутации;

· специфика PR технологически обусловлена (пример: появление еPR).

PR как процесс

PR-процесс должен быть спланирован и осуществляться систематически. Поэтому необходимо:

1. Понимать и принимать во внимание общую бизнес-стратегию компании.

2. Ставить прагматические и реалистические коммуникативные цели.

3. Исследовать и полностью понимать вашу целевую аудиторию и рыночные тенденции.

4. Установить эффективную обратную связь и систему обмена информацией - чтобы вы могли управлять вашей кампанией и вносить в нее изменения, если нужно.

5. Установить, какая целевая аудитория является приоритетной.

6. Выбрать коммуникационную стратегию и практику.

7. Согласовать бюджет и осуществить программу.

8. Проконсультироваться с ключевыми получателями вашего сообщения (сообщений).

9. Определить, кто вовлечен в ваш план и кто ответственен за его осуществление.

10. Оценить результаты и продолжать планирование.

PR и другие маркетинговые дисциплины

Британский Правовой Институт Маркетинга определяет маркетинг так: "Функция менеджмента по идентификации, прогнозированию и удовлетворению требований потребителей".

PR часто используют для "поддержки" маркетинга - это может быть, например, обеспечение информационной поддержки в СМИ при выходе нового продукта на рынок. Но PR не сводится только к этому. По сути, маркетинг помогает продавать продукты и услуги, а PR создает условия (окружающую среду), чтобы сделать эти продажи возможными.

Существует несколько точек зрения на то, есть ли границы между "территориями" маркетинга и PR. Маркетологи утверждают, что главное - это улучшение продаж, а PR выполняет вспомогательные функции, формируя и укрепляя хорошие отношения с потребителями. Маркетологи чаще всего не слишком заботятся о структуре внутренних коммуникаций или о медиа-стратегии. Пиарщики же не интересуются ценовой политикой и дистрибуцией.

PR-революция

Война между маркетингом и PR ведется в основном на поле маркетинговых коммуникаций. Это привело к распространению представления о том, что концепции PR и маркетинга неуклонно сближаются. Таким образом появилась сначала концепция marketing public relations, а затем концепция интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК). Практически сразу концепция ИМК была дополнена развитием интегрированных техник директ-маркетинга.

Процесс интеграции коммуникаций - это попытка соединить все коммуникационные составляющие в некую непротиворечивую целостность. Дальнейшая разработка этого направления фактически привела к новому пониманию сущности маркетинга и PR.

Знаменитые четыре "Р" маркетинга были поставлены под сомнение. Теперь эта схема выглядит как четыре "С":

(Product) Продукт Потребитель (Consumer)
(Price) Цена Стоимость (Cost)
(Place) Место Удобство (Convenience)
(Promotion) Продвижение Коммуникация (Communication)

Появление ИМК - результат серьезных изменений в обществе. Перечислим несколько факторов, заставивших пиарщиков действовать по-другому.

1. Люди стали меньше верить рекламе в СМИ. Количество СМИ резко увеличилось, сейчас эта сфера фрагментирована. Коммуникационных каналов также стало значительно больше.

2. В связи с медиа-фрагментированностью появляется возможность осуществлять точные, "прицельные" коммуникации. Развитие Интернета, баз данных, телекоммуникаций позволяет направлять сообщение специфической, четко определенной аудитории. Методов множество: директ-мэйл, различные on-line-услуги, телемаркетинг, использование кабельного и спутникового телевидения.

Преимущества ИМК:

1. Достигается внутренняя согласованность сообщения (сообщений) - интегрирует всю бизнес-стратегию компании, ориентируясь на нужды потребителя.

2. Создаются крепкие внутрикорпоративные связи - идентификационные и коммуникационные.

3. ИМК вовлекают компанию в диалог с покупателями и создают возможности для прямого контакта с ними.

PR не сводится к ИМК

Несмотря на значимость этой концепции, нужно понимать, что она не универсальна. Есть некоторые специфические виды PR, которые прямо не связаны с маркетингом.

Корпоративный PR. Так определяется комплексное представление компаний и организаций. Корпоративный PR включает в себя различные формы деятельности, связанные с развитием и поддержанием общего позитивного имиджа компании и борьбой с негативными воздействиями.

Финансовый PR. Сюда входит организация годовых корпоративных встреч, управление отношениями с акционерами, тактики слияния и разделения компаний.

Отношения с работниками. Корпоративные брифинги, организация совместной деятельности, укрепляющей корпоративную идентичность.

Лоббирование. Отношениями с властью, с группами интересов (давления), с политиками на национальном и локальном уровне часто занимаются внешние специалисты - под контролем внутрикорпоративного PR-департамента. Академик public relations Уайт определяет лоббирование как "взаимодействие с организациями и личностями, связанными с разработкой общественной политики, законодательства и государственного регулирования, которое может затрагивать деятельность компании" (1991).

Спонсорство. Компания может спонсировать разнообразные мероприятия (чаще всего это спортивные соревнования, благотворительные мероприятия и так далее). При помощи этого можно достигнуть двух взаимосвязанных целей: добиться, чтобы компания ассоциировалась с определенной деятельностью и улучшить корпоративный имидж. Спонсорство может быть очень сильным инструментом брэндинга.

Реклама против PR

Реклама имеет к маркетингу более прямое отношение. Институт Практиков Рекламы (IPA) определяет рекламу так: "Реклама представляет как можно более убедительное потребительское послание с лучшими перспективами для продукта и услуги при данной стоимости".

Самые важные слова в этом определении - убеждение, продажа и стоимость. Реклама - это всегда оплаченное сообщение, и потребитель это знает. Поэтому доверие к рекламе всегда меньше, чем к правильно размещенной и информативной PR-новости или статье. Тем не менее для производства "многомерного сообщения" большинство компаний используют и PR, и рекламу.

Факторы успеха рекламы:

1. Исследование для определения проблемы и целей рекламы.

2. Креативная стратегия, определяющая "предложение потребителю".

3. Креативные решения.

4. Выбор СМИ.

5. Достаточный уровень финансирования кампании.

Роль рекламы:

1. Достижение осведомленности о продукте.

2. Возбуждение интереса.

3. Демонстрация коммуникативной инициативы.

4. Поддержание осведомленности о продукте.

Директ-Маркетинг

Определение: интерактивная система маркетинга, использующая один или несколько методов для получения поддающейся измерению реакции целевой группы.

Две основных цели директ-маркетинга:

· привлечение новых покупателей;

· удержание имеющихся покупателей.

Основные методы директ-маркетинга:

1. Директ-мэйл.

2. Интерактивное ТВ.

3. Телемаркетинг.

Появление глобальных баз данных и развитие Интернета совершенствуют директ-маркетинг, позволяя дифференцировать послания.

С начала 90-х гг. директ-маркетинг использовался как дополнительный инструмент почти во всех успешных PR-кампаниях и акциях.

Хороший пример успешного применения директ-маркетинга - кампания Nestle Denmark’s по преодолению предубеждения потребителей против расфасованного детского питания. Чтобы увеличить свое присутствие на рынке, Nestle должна была убедить датчан в преимуществах их продуктов. Датское PR-агентство SEPIA совместно с Nestle разработали такую стратегию.

Главная цель - построение диалога с потребителями на основе взаимного доверия. Компания предлагала членство в Клубе Родителей Nestle, который предоставлял детальную информацию о здоровье и правильном питании детей на каждой стадии их развития. Эта информация рассылалась потребителям в форме индивидуальных писем - в соответствии с возрастом каждого конкретного ребенка. Результаты оказались весьма впечатляющими: за короткий срок членами Клуба Родителей в Дании стали более 75 % родителей.

PR специалисты должны профессионально совершенствоваться по следующим направлениям:

1. Навыки общения.

2. Презентационные навыки.

3. Медиа-рилейшнз (отношения со СМИ).

4. Методы оценки эффективности PR.

5. Кризисный менеджмент.

6. Ведение счетов клиентов.

7. Новые технологии в PR, электронный PR.